pijl

Software-as-a-Service (SaaS): waardevernietiging door Churn

Inleiding

In mijn blog Software-as-a-Service: Het belang van een goede business case gaf ik al aan dat de retentiegraad een van de key value drivers is van de SaaS business case. Churn is het omgekeerde van retentiegraad. Als de retentiegraad 90% is, is de churn 10%. Een churn van 10% betekent dat elk jaar 10% van de totale jaarlijks terugkerende omzet verloren gaat, als gevolg van het opzeggen of niet verlengen door klanten.

De negatieve impact van churn wordt nog wel eens onderschat. Vaak is er te weinig focus op. Sales wordt vaak voornamelijk aangestuurd op orderintake, waardoor churn niet direct op het radarscherm staat. De volgende versimpelde voorbeelden laten zien dat het verlagen van churn hoog op de prioriteitenlijst van iedere SaaS provider behoort te staan.

Cijfervoorbeeld

Als voorbeeld nemen we een service provider met een klantenbase die EUR 1 miljoen jaarlijks terugkerende opbrengsten genereert uit doorlopende abonnementsdiensten. Als er geen enkel klantverlies is (churn = 0%), is de provider dus verzekerd van EUR 1 miljoen opbrengsten per jaar, tot in lengte der dagen. Dit is niet waarschijnlijk, klantverlies is er uiteraard altijd. Laten we eens kijken wat de impact is van churn op de totale opbrengsten en op de waarde van de onderneming bij 15% en bij 5% churn:

  1. Impact op de totale opbrengsten

Bij een churn van 5% halen we drie keer zoveel resterende opbrengsten uit de bestaande klantenbase als bij een churn van 15%! De gemiddelde levensduur van een klant is immers drie keer zo hoog. De berekening is als volgt:

  • Bij 15% churn per jaar: EUR 1 miljoen/0,15 = EUR 6.7 miljoen resterende totale opbrengsten
  • Bij 5% churn per jaar: EUR 1 miljoen/0,05 = EUR 20 miljoen resterende totale opbrengsten

Wiskundig is dit logisch, maar zijn we ons ook bewust van de enorme impact als we churn niet scherp in beeld hebben?

  1. Impact op de waarde van de onderneming

Een goede basis voor de waardering van een SaaS provider zijn de jaarlijks terugkerende opbrengsten van de totale klantportfolio. Om tot een waardering te komen wordt daarop een multiplier losgelaten. Laten we de multiplier voor de waardering bijvoorbeeld op 5 stellen. Dit is een redelijke benadering van het gemiddelde voor (goed draaiende) SaaS-bedrijven. Bij de EUR 1 miljoen jaarlijks terugkerende opbrengsten in ons voorbeeld is de ondernemingswaarde dan 5 * EUR 1 miljoen = EUR 5 miljoen. Stel nu dat de terugkerende opbrengsten op jaarbasis van de SaaS provider elk jaar met EUR 1 miljoen groeien, dan ziet de berekening van de ondernemingswaarde over 5 jaar bij een churn van 15% respectievelijk 5% er als volgt uit:

Tabel 1: Jaarlijks terugkerende opbrengsten en ondernemingswaarde bij jaarlijkse groei van EUR 1 miljoen en bij 15% en 5% churn

De ondernemingswaarde is bij een churn van 5% over 5 jaar dus EUR 5,7 miljoen (28%) hoger dan bij een churn van 15% (26,5 versus 20,8 miljoen)! Maar daarmee zijn we er nog niet.

In de praktijk zullen er correcties op de multiplier plaatsvinden op basis van factoren die als positief dan wel negatief worden beschouwd voor de waardering. De volgende elementen werken in het nadeel van het 15% churn scenario:

  • minder snelle groei: in ons voorbeeld is de groei van de jaarlijks terugkerende opbrengsten in het laatste jaar meer dan 40% lager in het 15% churn scenario (12% versus 17% groei);
  • onderneming winstgevend en cashflow positief: in ons voorbeeld, waarin alles gelijk is behalve de churn, doet de onderneming hier langer over in het 15% scenario. De investeringen in de groei (acquisitiekosten) zijn in beide gevallen gelijk tegenover aanzienlijk lagere jaarlijks terugkerende opbrengsten bij 15% churn (meer dan 1 miljoen of 25% lager in jaar 5). Dit leidt tot een slechter resultaat en lagere cash flow. Daarbovenop zal ook het marge% lager zijn omdat niet alle operationele kosten volledig elastisch zullen afnemen bij vertrekkende klanten;
  • hoger risico in de businesscase: hogere churn betekent minder zekerheid over toekomstige opbrengsten. “Hoe zit het met de klanttevredenheid, is er iets aan de hand?”
  • minder up- en cross-selling potentieel.

Al deze elementen bij elkaar zullen leiden tot een discount en dus een lagere multiplier voor het 15% churn scenario. Uitgaande van een multiplier van 5 voor het 5% churn scenario, is een discount van 2, en dus een multiplier van 3 in plaats van 5, voor het 15% churnscenario niet ondenkbaar:

Tabel 2: Jaarlijks terugkerende opbrengsten en ondernemingswaarde bij jaarlijkse groei van EUR 1 miljoen en bij 15% en 5% churn en multipliercorrectie bij 15% churn

Een beter (lager) churnpercentage laat in Tabel 2 een verdubbeling van de ondernemingswaarde zien (26,5 versus 12,5 miljoen)! Over value drivers gesproken!

Conclusie

Reden genoeg om churn en indicaties voor toekomstige churn (klantgebruik neemt af, klachten) goed te monitoren en gerichte acties te nemen. Met bovenstaand voorbeeld in gedachten is de businesscase voor investeren in klanttevredenheid en een klantcentrale aanpak (“Customer Success”!) snel gemaakt!


Dit blog is geschreven door Jos van Schaik, spreker bij de workshop ‘De businesscase achter Cloud Computing en Software-as-a-Service’. In deze interactieve workshop leer je met behulp van een stuk solide theorie, veel praktijkvoorbeelden, benchmarks en een concrete casus om SaaS en Cloud business modellen als financial effectief te ondersteunen en te optimaliseren. Op donderdag 17 mei hebben wij deze workshop weer op de agenda staan.

Verder is Jos een van de sprekers bij het PE-café ‘Waarderingsmethoden en businesscases‘. Deze PE-cafés worden georganiseerd op donderdag 28 juni (Vught) en dinsdag 03 juli (Diemen).