pijl

Software-as-a Service: het belang van een goede business case

Inleiding

SaaS providers, vooral de kleinere, hebben vaak nog wat werk te doen om de financiële dynamiek van hun businessmodel en de value drivers daarachter beter in beeld te krijgen en over het voetlicht te brengen bij financiers en investeerders. Op de traditionele financiële ratio’s scoren zij namelijk veel minder goed dan transactiegerichte bedrijven. Het is nu eenmaal zo dat de winst op een SaaS-dienst pas wordt gerealiseerd over een aantal jaren in de toekomst. Daarbij drukken de kosten van de investering in een langdurige klantrelatie (marketing en sales) zwaar op het eerste jaar en wordt de marge op de dienst pas gerealiseerd in de jaren daarna. Dit heeft een negatief effect op balansratio’s en de korte termijn resultaten. Daar komt nog bij dat hoe harder de SaaS provider groeit, hoe negatiever dit doorwerkt in deze ratio’s. De focus hierop leidt – in mijn ogen vaak onterecht – tot een hogere risicoperceptie.

Een goede SaaS business case

Een goede SaaS business case is opgebouwd vanuit de financiële stromen gerelateerd aan de klanten over hun gehele levensduur. De groei van het aantal klanten voedt de groei in de jaarlijks terugkerende opbrengsten (“Annual Recurring Revenues”). Dit is de nummer 1 grootheid waar elke SaaS provider zich op moet richten. De winstgevendheid per SaaS-klant over de jaren wordt bepaald door de volgende drie “key value drivers” rond de klantrelatie:

  1. De jaarlijks terugkerende marge per klant

Deze value driver geeft aan hoeveel er jaarlijks aan terugkerende marge op de klant wordt verdiend. Dit is het verschil tussen de jaarlijks terugkerende opbrengsten per klant en alle jaarlijkse kosten voor het draaien van de dienst per klant.

De SaaS provider kan deze vanuit twee kanten beïnvloeden. Vanuit de opbrengstenkant is dat met de prijs van de dienst en met up- en cross-selling op de bestaande klantenbase. Vanuit de kostenkant is dat via schaalbaarheidsvoordelen en efficiency van de dienst (flexibele infrastructuur, standaardisering en automatisering van processen). Naarmate het volume groeit zal schaalbaarheid leiden tot toenemende marges per klant.

  1. Terugverdientijd van de acquisitiekosten

Deze value driver geeft aan hoe efficiënt de SaaS provider kan groeien. De ratio wordt berekend als de marketing & saleskosten per klant gedeeld door de jaarlijks terugkerende marge per klant (key value driver 1 hierboven). Hoe sneller de terugverdientijd, hoe minder financiering er nodig is voor de groei of hoe sneller de groei kan zijn bij een gegeven financiering. Idealiter is de terugverdientijd 2 jaar of minder. Hoe korter zij is, dus hoe efficiënter het bedrijf kan groeien, hoe meer dit financiering en acceleratie van de groei rechtvaardigt. Als de terugverdientijd (nog) boven het niveau zit van 2 jaar, is het verstandig eerst te kijken naar mogelijke verlaging van de acquisitiekosten per klant (verbetering marketing- en salesmix, online lead generation, marketing automation) en/of verbetering van de jaarlijks terugkerende marge per klant.

  1. De Retentiegraad

De retentiegraad geeft aan hoeveel procent van de klanten klant blijft bij contractverlenging. Dit is het omgekeerde van de churn ratio, die juist aangeeft hoeveel procent van de klanten er opzegt. De retentiegraad wordt zowel gemeten in aantallen klanten als in absolute annual recurring revenues (relevant bij verschillende omzetcategorieën). Hoe langer de klanten blijven en marge genereren, hoe hoger de klantwaarde. Klantverlies bij een SaaS provider is een enorme en gevaarlijke waarde-killer. De meeste kosten voor de klant zijn immers al gemaakt en het verlies is dan onomkeerbaar. De oorzaak van het klantverlies moet scherp worden geanalyseerd. Uit de business case zal moeten blijken hoe de SaaS provider borgt dat de klanten tevreden zijn en blijven om de gehanteerde retentiegraden te staven.

Conclusie

De financiële prognoses in de SaaS business case worden gevoed door de klantengroei (in aantallen en in Annual Recurring Revenues) en de waarden van de key value drivers. Als de value drivers een gunstige waarde hebben, is investeren in groei verantwoord.

Vervolgens bepalen accounting regels inzake de omzetverantwoording en het betalingspatroon van de klanten (jaarlijkse/maandelijkse fee in plaats van eenmalige koopsom), in relatie met het as-a-service business model, de uitkomst van de financiële prognoses in de business case.

Om die goed te kunnen doorgronden moet je dus terug naar de basis van de SaaS business case: het groeitempo en de key value drivers. Het bedrijf kan de korte termijn financiële prognoses van P&L, Balans en cashflow positief beïnvloeden door het groeitempo te verlagen. Er is dan ook minder financiering nodig. Maar bij een succesvolle SaaS propositie zou dit leiden tot een lagere ondernemingswaarde en dat is natuurlijk niet de bedoeling.

Het monitoren en managen van de key value drivers is een dynamisch proces. Op basis van frequente (minimaal wekelijkse) updates kan het management gerichte acties bepalen voor waarde-optimalisatie. Het effect op de volledig geïntegreerde resultaat-, balans- en cashflow-prognoses is meteen zichtbaar. Effecten van verbeteracties en verschillende groeiscenario’s kunnen eenvoudig worden doorgerekend. Op die manier kan het management net zo “agile” acteren als de rest van de organisatie.


Dit blog is geschreven door Jos van Schaik, spreker bij de workshop ‘De businesscase achter Cloud Computing en Software-as-a-Service’. In deze interactieve workshop leer je met behulp van een stuk solide theorie, veel praktijkvoorbeelden, benchmarks en een concrete casus om SaaS en Cloud business modellen als financial effectief te ondersteunen en te optimaliseren. Op donderdag 17 mei hebben wij deze workshop weer op de agenda staan.

Verder is Jos een van de sprekers bij het PE-café ‘Waarderingsmethoden en businesscases‘. Deze PE-cafés worden georganiseerd op donderdag 28 juni (Vught) en dinsdag 03 juli (Diemen).